یازده سال قبل، آقای دِرِک، مدیر یک شرکت اندازه متوسط را کوچ می‌کردم. سه نقطه قوت او برای من شفاف بود. درک گفت «هرکسی که با من صحبت می‌کند، سه نقطه قوت برترم را: چشم‌اندازم درباره چگونگی چیرگی شرکت در یک بازار رقابتی در حال رشد، باورم درباره اثرگذاری مثبت مأموریت شرکت، و روش مستقیم و قدرتمند ابراز و بیان خودم می‌داند». درک لبخندی زد و سپس پرسید «بقیه نقاط قوتم چیست؟»

من گفتم «گاهی اوقات آن نقاط قوت قدرتمند، بیش‌ازحد بیان و انجام شده‌اند و تو می‌توانی همان‌طور که نظر افرادی که درباره توانمندی‌های تو مطمئن هستند را بپرسی، به شنیدن نظرات متفاوت و دیدگاه‌های چالش‌برانگیز درباره خودت بپردازی. به‌عبارت‌دیگر، آنچه مدت‌ها ارائه داده و ابراز کرده‌ای می‌تواند به خاموشی گفتگو و نوآوری برایت منجر شود».

درک به‌آرامی درباره بازخوردی که به او دادم تأملی کرد و گفت «عجب! نظری ندارم».

سپس از درک پرسیدم «دوست داری چه نوع رهبری باشی؟ از اعضای تیمت چه اطلاعاتی درباره روشی که در رهبری داری شنیده‌ای؟»

درک نگاهی به پایین انداخت و سپس رو به من گفت: «می‌خواهم تیمم احساس کند که می‌تواند دیدگاه‌هایش، عدم توافق‌هایش و حل مسائل خلاقانه‌اش را ابراز کند. اکنون می‌بینم که تمایل من برای مواجهه هیجانی مقابله با اشتباهات و ناکامی‌های تیمم موجب خاموشی ابراز آن‌ها شده است. بله، من می‌توانم مستقیماً با دیگران ارتباط برقرار کنم، اما نیاز دارم به حذف این ادراکم بپردازم که من فردی آشفته یا عصبانی هستم؛ بنابراین، من رئیس هستم، سبک من به‌روشنی در سراسر سازمان نفوذ یافته است».

سپس ما بر آنچه درک تمایل به تغییرش داشت و آن چیزهایی که می‌توانست با آن‌ها شروع کند، تمرکز کردیم. او دریافت که چقدر مهم بود که همه این موارد دنبال شود.

 ناگهان درک توقف کرد و گفت «این کوچینگ بسیار کمک‌کننده است، وقتی‌که تیمم و من دیگران را کوچ می‌کنیم، به دیگران می‌گوییم که چگونه این کار را انجام دادیم؛ اما تو این کار را نکردی. چرا من نمی‌توانم دیگران این‌گونه کوچ کنم؟»

با خود فکر کردم که چرا واقعاً او نتواند؟

من گفتم «این یک نظر فریبنده است. من نمی‌دانم چرا تو و تیمت نمی‌توانی. هرکسی می‌تواند فرا بگیرد که چگونه کوچ کند، و از رفتارها و اصول مشابهی که من امروز بهره بردم و تجربه کردی استفاده کند». در آن لحظه، این آگاهی که «رهبرانی که کوچ می‌کنند» می‌تواند قدرتمند شود و به رشد و توسعه دیگران بپردازد در وجودم پدید آمد.

من یک کوچ اجرایی و مشاور بوده‌ام که با رهبران و تیم‌ها به‌مدت 30 سال همکاری کرده‌ام. بیشتر عمر من در بیرون ایالات متحده امریکا سپری شده است و ازاین‌رو برای من طبیعی است که همکار و به‌دنبال فعالیت در شرکت‌ها و صنایع مختلفی باشم. من همان‌قدر که علاقه‌مند کمک به رشد شرکت‌های کوچک و کارآفرین هستم، متمایل به همکاری با شرکت‌های بزرگ «فورچون 500» و سازمان‌های دولتی بوده‌ام. صنایعی که فعالیت داشته‌ام گستره‌ای از تولیدی تا غیرانتفاعی، کشاورزی تا فناوری‌های برتر، بهداشت و سلامت، تسهیلات زندگی و سرگرمی را دربرمی‌گیرند.

آنچه من اغلب مراقب آن بوده‌ام کار کردن با رهبران و تیم‌هایی بوده است که می‌خواسته‌اند به بهبود و یادگیری توسعه و بالندگی خودشان و دیگر اعضای سازمانشان بپردازند. بااین‌حال، سال‌ها به مدل ذهنی «خبره/مشاور دانا» چسبیده بودم؛ این احساس و باور که مجبورم چیزهای بیشتری از مشتریان و مراجعانم بدانم و به آن‌ها انتقال دهم تا برایشان ارزش‌آفرینی کرده باشم. من به‌دنبال روش متفاوتی برای حمایت از رشد مشتریانم بودم.

تصمیم گرفتم بخش سودمندم به‌عنوان یک «خبره» کسب‌وکار را کنار بگذارم و منحصراً بر توسعه و بالندگی رهبران و تیم‌ها تمرکز کنم. در آن زمان کوچینگ هنوز یک حرفه جدید بود و به پیشنهاد همکارم، خودم را درگیر یک برنامه کوچینگ اجرایی کردم. به‌سرعت دریافتم که کوچینگ یک ذهنیت مشارکت با مراجع (دریافت‌کننده خدمات کوچینگ/کوچی) برای کمک به آن‌ها است به‌منظور کشف آنچه می‌خواهند، آنچه برایشان میسر و ممکن است، و چگونه می‌توانند یک راه به سمت مسیر رو به جلویی که می‌خواهند را بسازند. این چیز ساده‌ای نبود. در این مسیر، بارها اشتباهاتی داشتم، گاهی احساس ناشایستگی داشتم و آماده آن بودم که به‌سمت راهکارها بروم، قبل از اینکه فرابگیرم به مراجعانم کمک کنم تا به [ایده‌ها و راهکارهای] خودشان گوش دهند. در ادامه و با گذشت زمان، شروع کردم به پیشنهاد دادن هر دو دسته از خدمات متمایز و مکمل مشاوره و کوچینگ، آنچه مراجعانم می‌دانستند از هرکدام از این خدمات چه انتظاراتی باید داشته باشند. هر دو ارزشمند بودند و مزیت‌های متمایزی خلق می‌کردند.

کوچینگ یک جهان کشف نشده برای من به‌عنوان یک حرفه بود، چیزی انباشته از موارد ممکن تولیدشده توسط مراجعان متنوع. من خودم را به چالش کشیدم تا هم‌زمان در هر دو حیطه پژوهشی و دانشی کوچینگ فعالیت کنم و سرانجام به یک «کوچ با درجه استادی صلاحیت‌دار در فدراسیون بین‌المللی کوچینگ» تبدیل شدم. برای ارتقاء اقدامات منطقه‌ای کوچینگی‌‌ام، هم-پایه‌گذار اولین انجمن حرفه‌ای کوچینگ در آیداهو شدم. بااین‌حال، الهام بخشی واقعی برای متصل کردن «مهارت‌ها و اصول حرفه‌ای کوچینگ» به «کوچ رهبران»، از رهبرانی که کوچ کرده‌ام به من القا شد. همانند آقای درک، رهبران شگفت‌زده بودند از اینکه خودشان جزو رهبرانی شده بودند که کوچ می‌کردند. هدف من گوش دادن فعال به نیازهای آن‌ها و یافتن روش و راهکاری برای برآورده ساختن آن‌ها به کمک خودشان بود.

همکارم یک مدل کوچینگ طراحی کرد که هم مورد حمایت شایستگی‌های حرفه‌ای کوچینگ بود و هم برای یادگیری رهبران آسان بود. سپس من «الیسون هندرسون، مدیر ارشد اجرایی و پایه‌گذار شرکت کوچ کردن چارچوب» را ملاقات کردم. خانم الیسون مدل 5/5/5 را برای کوچ کردن طراحی کرده بود و یک مسیر ثبت‌شده مورد تأیید برای رهبران در اختیار داشت.

سپس، به‌دنبال یک شریک کوچ-تسهیلگر گشتم، کسی که درک کند چگونه یک محیط یادگیری تجربی را همراه با مشاهده‌گری و ارائه بازخورد ایجاد کند. همراه با هم-پایه‌گذارم «داون مونرو، مدیر سابق توسعه رهبران بخش چاپگر شرکت هیولت پکارد»، شرکت «رهبرانی که کوچ می‌کنند» را ایجاد کردیم. ما از خودمان پرسیدیم «چگونه می‌توانیم با ضریب نفوذ بالا، آنچه را که می‌دانیم کارآمدی‌اش را به‌خوبی نشان داده است، در دیگر برنامه‌های توسعه رهبران هم به‌کار بگیریم؟»

ما بر این معیارها توافق کردیم:

ایجاد یک محیط امن که در آن رهبران بتوانند به‌شکلی فعال درگیر کار شوند و به‌شکل تجربی یاد بگیرند؛

به رهبران این فرصت را بدهیم که در موقعیت‌های واقعی اقدام و تمرین کنند (و نه صرفاً جلسات ایفای نقش)؛

به رهبران اجازه دهیم تا تجربه کنند، بدون آنکه از اشتباه کردن بترسند؛

رهبران را تشویق و ترغیب کنیم تا از همکارانشان بازخورد دریافت کنند و به آن‌ها بازخورد دهند.

هدف ما توسعه رهبرانی بود که تیم‌هایشان را برای حل مسئله و کامیابی، توانمند کرده بودند. ما رهبرانی را مدنظر داشتیم که آنچه فراگرفته‌اند را بردارند و با اعتمادبه‌نفس و بدون وقفه آن‌را در عمل به‌کار گیرند (یادگیری و به‌کارگیری بی‌درنگ). ما می‌خواستیم برنامه‌ای را ایجاد کنیم که مهارت‌های کوچینگ و ضرورت‌های رهبری را باهم درآمیزد. ما این «برنامه فشرده دوروزه» اول دوره‌مان را «رهبرانی که کوچ می‌کنند: ضرورت‌ها» نام‌گذاری کردیم.

بگذارید شفاف باشم: آقای درک و دیگر رهبران، الهام‌بخش سفر من بودند. آن‌ها ارزش کوچینگ اجرایی را دیده بودند و دریافته بودند که چگونه کوچ کردن دیگران می‌تواند ماهیت رهبری و سازمانشان را تغییر دهد. من هنوز هم از مراجعانم می‌آموزم. وقتی‌که رهبران کوچ می‌کنند، کمتر نقش «رهبر به‌عنوان خبره دانا» را به نمایش می‌گذارند و بیشتر در نقش «رهبری که دیگران را توانمند می‌کند تا توسعه یابند و مشارکت کنند» جلوه می‌کنند.

رهبران و کسانی که من با آن‌ها کار کرده‌ام فراگرفته‌اند که کوچ کردن یعنی به‌کارگیری یک ذهنیت که من آن‌را «رویکرد کوچ» می‌نامم. هر چه بیشتر این کتاب مطالعه و کشف شود، وقتی‌که شما کوچ می‌کنید، یک رویکرد عمیق‌تر و بنیادی‌تر را در قبال روشی که رهبری می‌کنید، دریافت خواهید کرد. رویکرد کوچ در هر یک از فصول این کتاب ارائه‌شده است.

روش رهبری که مبتنی‌بر این کتاب به نمایش می‌گذارید، تمرکز بر چیزهای قدرتمند است و نه چیزهای اشتباه. براساس این رویکرد، باور دارید که انسان‌ها می‌توانند رشد و تغییر کنند و اشتباه کردن بخشی از فرایند یادگیری در مسیر بهتر شدن است. درمی‌یابید که شما اغلب آن باهوش‌ترین فرد در اتاق نیستید و دیگران هم می‌توانند به ارائه دانش، رهبری و راهکار بپردازند، و اگر مورد احترام قرار گیرند نتایج و دستاوردهای بزرگی خلق می‌شود.

بنابراین، هنگام مطالعه این کتاب، شما را تشویق می‌کنم که فقط بر مهارت‌های کوچینگ و رهبری تمرکز نکنید، بلکه به انعکاس و بازتاب باورهایتان درباره دیگران و رهبری نیز بپردازید. این‌ها اولین گام‌های تبدیل‌شدن به «رهبری که کوچ می‌کند» است. اگر شما اکنون نیز رهبری هستید که کوچ می‌کند، این کتاب می‌تواند شما را هم به چالش بکشد و هم تشویق کند تا عمیق‌تر شوید و دیگران را توانمند سازید تا اوج بگیرند و مشارکت کنند.

رهبری و کوچینگ

یک رهبر چیست و کیست؟ به‌شکل فزاینده‌ای، ما کشف کرده‌ایم افرادی که رهبری می‌کنند این کار را به روش‌های مختلفی انجام می‌دهند. این روش‌ها و رهبران اغلب رسمی و از قبل طراحی‌شده نیستند. این رهبران اغلب از طریق اعمال کردن اثرگذاری و نفوذشان رهبری می‌کنند، اثرگذاریِ گام‌به‌گام کسب‌شده برای پیشنهاد ایده‌ها، ارزش‌های الگوی نقش، یا به اشتراک گذاشتن (تشریک) دانش و خبرگی‌شان. آن‌ها رهبران غیررسمی محیط‌های کار هستند و در سازمان‌هایشان باید به ایفای نقش مرشدیت/منتورینگ و توسعه (بالندگی) رهبران بعدی‌شان بپردازند. در برنامه «رهبرانی که کوچ می‌کنند: ضرورت‌ها»، ما باور داریم که همان‌طور که هر کسی می‌تواند کوچ باشد، می‌تواند رهبری هم انجام دهد.

هر کسی که رهبری می‌کند، فرصت توسعه و توانمندسازی دیگران در هر روز را دارد. گاهی اوقات این کار به‌سادگی پرسیدن از ایده‌ها و نظرات دیگران و گوش دادن فعال به چیزهایی است که برای بازگو کردن دارد. گاهی نیز می‌تواند به‌صورت تسهیلگری برای یک تیم به‌منظور ابداع یک چشم‌انداز مشترک از آینده‌شان باشد. رهبران به مُرشدیت (منتورینگ) می‌پردازند تا آموزش دهند، تفویض اختیار می‌کنند تا توسعه و رشد دهند، ارتقا می‌دهند تا وسعت یابند، و بازخورد سازنده می‌دهند تا دیگران را بهبود دهند. رهبران بزرگ می‌دانند که پرورش انسان‌ها و تیم‌ها کلید نتایج پایدار است. چرا نباید رهبران را به دانش فنی «دانستن چگونگی» و بهترین اقدامات تأییدشده در حرفه کوچینگ مجهز کنیم؟

درحالی‌که این ایده را می‌دانستیم که آموزش کوچینگ برای رهبران کار ارزشمند و مؤثری است، داون و من، هر دو در قبال آنچه در اولین دوره از برنامه‌هایمان روی داد و به‌دست آمد، متعجب و هیجان‌زده شدیم. هنگامی‌که لازم بود رهبران موقعیت‌های واقعی در محیط کارشان را در برنامه‌های کوچینگ مان بیاورند، آن‌ها اثر کوچینگ بر خودشان و دیگران را تجربه و مشاهده نمودند. وقتی‌که بازخوردهایی را دریافت و ارسال می‌کردند، احساس می‌کردند که راه بهبود و پیشرفتشان باز شده است. هنگامی‌که عمیقاً به دیگران گوش می‌دادند و آن‌ها را به چالش می‌کشیدند تا درباره راهکارهای حل مسائلشان و بینش‌هایی که دارند بیندیشند و احساسشان را بیان کنند، این رهبران احساس پیروزی و افتخار داشتند. اکثر آن‌ها فرا گرفتند که از پوسته حل‌کنندگی مسائل دیگران بیرون بروند و در نقش محرک و تسهیلگر دانش درونی دیگران قرار گیرند. این رهبران دریافتند که کوچینگ می‌تواند بصیرت‌ها و تجارب اغلب خاموش‌مانده دیگران برای دست‌یابی به نتایج واقعی را برافروزاند. این رهبران، وقتی‌که فردی را کوچ می‌کردند و وی به آگاهی می‌رسید و روش و راهکارش برای حل مسائل و یا گام بعدی‌اش را می‌یافت، به «به‌اشتراک گذاشتن» خشنودی‌شان از این دستاوردها می‌پرداختند. رهبرانی که کوچ می‌کنند، دریافتند همان‌گونه که قابلیت‌های تیمشان توسعه می‌یابد، آن‌ها هم می‌توانند زمان و فضایی را برای بازتاب و رشد کسب‌وکارشان به‌دست آورند.

رهبران می‌توانند نه‌فقط به کوچ کردن زیردستان و پیروانشان، بلکه همکاران و همتایان، تیم‌ها، مشتریان و حتی رهبران خودشان نیز بپردازند. آقای درک، رئیس شرکتی که ایده‌های من را برانگیخت، در هنگامی‌که همه رهبرانش در برنامه رهبرانی که کوچ می‌کنند شرکت کردند، یک فرهنگ کوچینگ در سازمانش ایجاد کرد.

مبنای شکل‌گیری این کتاب، از رهبرانی که در برنامه‌های کوچینگ رهبران ما به‌دنبال چیزهای بیشتری بودند حاصل شده است. این رهبران می‌خواستند تیم‌هایشان را به‌شکل اثربخش‌تری کوچ کنند و مهارت‌های کوچینگ و بصیرت‌هایی را که فراگرفته بودند در سراسر ابعاد رهبری‌شان به‌کارگیرند. از این‌رو، یک شکاف وجود داشت؛ از سویی وجود انباشتی از کتاب‌ها درباره کوچینگ حرفه‌ای، و از سوی دیگر گزیده‌های کاربردی اندک برای رهبرانی که کوچ می‌کنند. من می‌دانستم که گام بعدی برای من نگارش کتابی است که بتواند به حمایت چنین رهبرانی بپردازد و الهام‌بخش آنان برای کوچ کردن واقع شود.

این کتاب به رهبرانی اهدا می‌شود که ریسک می‌کنند تا سبک رهبری‌شان را تغییر دهند و یاد می‌گیرند تا کوچ کنند؛ شما این کتاب را با من نوشتید. تجارب و بصیرت‌های شما من را به حرکت روبه‌جلو برانگیخت. این کتاب می‌تواند شما را در مسیر انجام درست کارها و تشویقتان به رشد در سطوح بالاتر حفظ کند.

برای کمک به درک چگونگی تبدیل بصیرت و دریافت‌هایتان به اقدامات اجرایی، هر فصل با بخش گام «بعدی» خاتمه می‌یابد که شامل: سؤال‌ها، تشویق‌ها و پیشنهادهایی برای اقدامات آتی شما است. گام بعد، قدمی است که شما را به‌سمت جلو سوق می‌دهد تا رهبری باشید که کوچ می‌کند. شما این گام را برگزینید و ببینید چگونه برای شما کار می‌کند. البته به‌سادگی با مطالعه این کتاب شما به رهبری که کوچ می‌کند تبدیل نمی‌شوید، اما به‌کارگیری ایده‌های این کتاب در عمل، به شما کمک می‌کند تا به‌جایی که می‌خواهید بهتر برسید.

اگر می‌خواهید رهبری شوید که کوچ می‌کند، این کتاب می‌تواند پاداش‌دهنده کنجکاوی و کاوشگری شما باشد و فضایی برایتان ایجاد کند تا اقدامات کوچینگتان را شروع کنید. این کتاب، همراهی برای شما در سفر کوچینگتان است؛ از ایده‌ها و مهارت‌هایی که درباره آن با شما صحبت می‌کند در این سفر بهره ببرید.